28/08/20 12:34 Filed in:
Inspiratie
Na een verhit en inspirerend debat over (Out-)Sourcing, waar ik bevlogen vertelde over ‘Vested’, werd mij de vraag gesteld of ‘Vested’ dan altijd het beste past … ‘Natuurlijk niet’, was mijn antwoord, ‘net als dat een XXXL broek wel iedereen past maar voor bijna niemand echt lekker zit ….. ‘
Voor veel delen van het IT-landschap is een traditioneel contract (transactionele outsourcing of professional services sourcing) een prima oplossing, maar als je in de hoek komt van ‘beperkte eigen kennis’ en ‘grote toegevoegde waarde’ dan is een Vested-sourcing model de ideale vorm:
Het is dan namelijk voor de eigen organisatie wel mogelijk te definiëren wat je wilt bereiken (‘Desired Outcomes’) maar totaal niet evident hoe dat het beste gerealiseerd kan worden. Je wilt de Mount Everest bedwingen maar laat het toch liever aan de sherpa’s over hoe je dat het beste en veiligst kunt realiseren.
In die hoek past Vested, want dan heb je een model waarbij de leverancier meegaat in het bereiken van jouw doelen en deelt in jouw successen, omdat hij bij het realiseren van jouw doelen meer verdient dan bij het najagen van zijn eigen doelen.
Maar zeker dus geen ‘one size fits all’ …
Tags: Vested, WinWin, Outsourcing, KateVitasek
27/08/20 17:48 Filed in:
Inspiratie
Zowel in de context van een bestaand contract, als in een nieuwe outsourcingsrelatie is een Vested-contract een goed idee; in deze blog op de site van Sentia heb ik, eerder al, uitgebreid beschreven wat dat betekent.
Nu vertelt Stedin hoe ze dat (met Sentia als leverancier) geholpen heeft:
En dit schreef de CIO van Stedin onder dit artikel op LinkedIN:
CHANGING THE WORLD, ONE STORY AT A TIME …….
Paul, bevliegeraar!
Tags: Vested, KateVitasek, Outsourcing, WinWin
23/07/20 13:02 Filed in:
Inspiratie
Recent kreeg ik de vraag hoe een Vested-Outsourcingscontract past bij de S.M.A.R.T.-methode?
In veel transactionele deals zien we inderdaad het S.M.A.R.T-framework om succes of falen te bepalen. Veel managers smullen van de S.M.A.R.T.-methode omdat het lekker concreet is en je er gemakkelijk op kunt (af-)rekenen. Het is namelijk:
S - Specifiek
M - Meetbaar
A - de A van ‘Haalbaar’ (Achievable)
R - Realistisch
T - Tijdig
Maar als je niet een heel simpel proces of applicatie outsourct, maar een ’shared dream & ambition’ inhoud wilt geven, past dit dan wel?
Vaak wordt een Vested-contract vergelijken met de droom om Mt . Everest te beklimmen, en als je dat voor ogen hebt, passen S.M.A.R.T-metrics dan wel? Met name "A" (Haalbaar) en “Realistisch" en "Tijdig” wringen.
Ik zal dat nader uitleggen.
Er is veel onderzoek gedaan naar de kracht van B.H.A.G.S. (Big Hairy Audacious Goals) en als we de analogie gebruiken van Mt. Everest beklimmen, dan weet je zeker dat als je niet mikt om op de top te staan, ga je er nooit komen. Als je die ambitie gaat ontrafelen in S.M.A.R.T.-indicatoren, ga je de datum vastleggen dat je op de top staat (zelfs als het op die dag storm en sneeuwt), ga je er per definitie van uit dat het haalbaar is (en dus onzinnige levensbedreigende risico’s nemen) en ga je het aantal te zetten stappen en de te nemen route vastleggen om het ‘Realistisch’ te kunnen plannen.
Waarschijnlijk eindigt op die manier niemand op de top en zijn er in Kamp 3 al doden te betreuren, want soms sneeuwt het en moet je tijd aan het schema toevoegen. En net als in het echte leven “shit happens" (ziekte / materiaalpech of wat dan ook) of is het weer gewoon te gevaarlijk. Simpel gezegd, misschien moet je genoegen nemen met het uitzicht vanaf het derde kamp naar de top en omkeren. Maar als je niet voor de top was gegaan, zou je er zeker nooit komen.
Zo kan het ook dat u onderweg onverwacht lawines tegenkomt of dat er onverwachte spelonken op de route zitten, die voor vertraging en omleiding zorgen. Moeten u of uw sherpa’s dan worden bestraft voor deze omleiding als dit een goede beslissing is?
De ervaring van veel Vested-contracten leert dat teams die GROOT denken en een lang tijdsbestek hebben (doorgaans minstens 3 - 5 jaar) uiteindelijk betere resultaten behalen omdat het mensen uitdaagt om niet incrementeel te denken en echte ondernemersgeest creëert.
Neem als voorbeeld het Rocky Flats Closure-project (het sluiten en ontmantelen van een Kerncentrale) van het US Department of Energy en de aannemer Kaiser-Hill. Toen ze hun contracts-onderhandelingen begonnen, deden drie onafhankelijke adviesbureau’s een kosten-baseline die aangaf dat het $30-40 Miljard zou kosten en minimaal 50 jaar zou duren om de kerncentrale veilig op te ruimen en te sluiten.
De DoE en Kaiser-Hill sloten een contract zonder tijdslijn en zonder kosten-raming, maar met een gezamenlijke ambitie en met incentives voor beide partijen om die ambitie te realiseren (veilig en zo snel en kostenefficiënt mogelijk sluiten). 10 Jaar en $7 Miljard later is de kerncentrale dicht!
Als ze als doel 10 jaar en $7 Miljard hadden vastgelegd, zou niemand dat als haalbaar of realistisch hebben gevonden, maar de gezamenlijk droom creëerde een omgeving die hen in staat stelde te bloeien en het ‘onmogelijke’ te realiseren.
Dus niet SMART maar SMARTer …..
CHANGING THE WORLD, ONE STORY AT A TIME …….
Paul, bevliegeraar!
Tags: Vested, KateVitasek, Outsourcing, WinWin, KPI, SMART, BHAG
15/02/20 12:27 Filed in:
Inspiratie
Art by Cecil Touchon/Sears-Peyton Gallery, New York
Nee het beeld hierboven is niet een verscheurde versie van de Gouden Gids, maar een kunstwerk van Cecil Touchon. En toen ik het zag, deed het mij sterk denken aan twee dingen:
▪ een hele reeks multomappen, naast elkaar, die je nodig hebt voor een beetje (IT) outsourcings-contract, en/of
▪ de snippers van het verscheurde outsourcings-contract, nadat de wittebroodsweken voorbij zijn.
En die twee beelden samen vormen de realiteit van veel 'ouderwetse' outsourcings-contracten. Stapels papier om het diepgewortelde wantrouwen dat diep in menig klant en leverancier zit 'af te vangen' in spelregels, bonussen, boetes, ontbindingsclausules en ga zo maar door. En het systeem houdt zich ook in stand omdat deze traditionele relaties, waarbij leverancier zo min mogelijk wil leveren wat in de originele scope viel en zo veel mogelijk buiten die gecontracteerde scope wil plaatsen en de klant het tegengestelde probeert te bereiken, uitlopen op mislukkingen en in de volgende ronde van contractering weer meer spelregels worden bedacht om de fouten uit het verleden te voorkomen. Steeds meer papier en snippers tot gevolg.
Maar het kan ook anders …. want iemand vertrouwen is een keuze. Je kunt ervoor kiezen om a priori je klant of leverancier (of medewerkers) te vertrouwen; net zoals je ervoor kunt kiezen om 'iedereen' die je tegenkomt in je leven te vertrouwen als grondhouding. Je kunt ervoor kiezen het adagium 'vertrouwen moet je verdienen' bij het grofvuil te zetten. Het leven wordt er ook leuker van; weg met de stress door de constante achterdocht, het 'op je hoede zijn' en het controleren en micro-managen.
Ook in de management literatuur verschijnen steeds meer boeken over 'Vertrouwen' als basisprincipe, zoals recent een leuk boek van Bart Stofberg met de titel 'Vertrouwen - Waarom alles beter werkt als je mensen vertrouwt'.
Ik zou het veel (IT-)leveranciers aanraden te lezen en eens goed na te denken over 'Vested' contracten. Over dat laatste in een volgend stuk meer.
CHANGING THE WORLD, ONE STORY AT A TIME …….
Paul, bevliegeraar!Tags: WinWin, Vetrouwen, Boek
18/02/20 13:30 Filed in:
Informatie
Vested? Ja, als nieuw model voor (Out-)Sourcing!
Tot voor kort was ‘Vested’ een vrij onbekend model dat in de US is ontwikkeld en vooral door Prof. Kate Vitasek wordt gepromoot en wat in Europa lastig voet aan de grond leek te krijgen. Er zijn weinig (IT-)contracten op deze grondslag maar nu zelfs een hardliner als McKinsey het gaat omarmen lijkt de tijd rijp voor de Vested-revolutie! Vanuit mijn recente hands-on ervaring met een grote IT-outsourcing op Vested-basis en als Certified Deal Architect lijkt het mij nuttig de Vested-way-of-thinking wat nader toe te lichten.
Wat is Vested? Win-Win wil toch iedereen ook nu al?
Wij gaan voor de ‘win-win’, roepen klant en leverancier al gauw in koor, of we gaan voor ‘echt partnership’! Maar de onderliggende contracten staan bol van boetes en prijsmodellen die inherent perverse prikkels in zich hebben. Vaak heb je als leverancier alle belang bij meer te leveren, zonder dat het meerwaarde heeft of de status-quo zo lang mogelijk in stand te houden. Want waarom zou je de klant aanbevelen te kiezen voor een SaaS-oplossing of naar Azure of AWS te migreren, als alles lekker staat te zoemen in je eigen datacenter? Vested wil hier een einde aan maken; het neemt alle perverse prikkels weg en laat klant en leverancier alleen geld verdienen als het voor beiden echte waarde heeft. Maar dan verdient de leverancier ook ver boven het marktgemiddelde!
Nobelprijswinnaar Professor John Nash toonde ooit al aan dat echte win-win alleen tot stand komt als beide partijen niet hun eigen belang, maar het gezamenlijke belang bovenaan stellen. In een Vested contract gaan beide partijen op grond van zijn theorie een soort ‘joint-venture’ aan zonder dat ze kapitaal storten of aandelen in elkaars bedrijven kopen. Het voelt als trouwen onder huwelijkse voorwaarden; je wilt van elkaar houden maar het ook goed regelen.
Het door de Universiteit van Tennessee ontwikkelde model geeft de leverancier alleen dekking voor zijn kostprijs bij ‘gewone dienstverlening’ en uitzonderlijk hoge marges (‘incentives’) als hij de gezamenlijke business-doelen realiseert. Deze business-doelen zijn nadrukkelijk gezamenlijke business-doelen, waarbij beide partijen waarde met elkaar realiseren (voor de één lagere kosten en tegelijkertijd voor de ander meer relatieve marge) bij het behalen van dat doel; bijvoorbeeld het verlagen van de run-kosten voor de klant door het automatiseren van CI/CD-pipelines in Landing Zones op publieke clouds.
Het idee is, dat als je als leverancier volledig meedeelt in de baten van de klant (bijvoorbeeld door 50/50 het voordeel van het verlagen van de run-kosten te delen), harder zult mee-duwen deze te realiseren. Dit betekent wel dat partijen elkaar echt moeten vertrouwen en beiden waarde moeten zien in de gezamenlijke business-doelen. Dit betekent ook dat je als leverancier bereid moet zijn je boekhouding open te gooien en te laten zien wat je echte kostprijs is, wat je inkoop-marges en kick-backs zijn op publieke clouds en/of licenties. Dit is voor menig leverancier een hele ongemakkelijke stap.
Dit brengt mij tot ‘het proces’. Als leverancier gooi je niet zomaar je boekhouding open voor een potentiële klant en als klant kun je niet zo maar beloven aan een potentiële leverancier dat je dubbele marktmarges gaat betalen voor bijzondere prestaties. Je moet hiervoor samen een zorgvuldig en langdurig proces doorlopen om tot een Vested-contract te komen.
In de praktijk betekent dit dat partijen een proces ingaan van een 6 maanden durende ‘verloving’, waarbij de relatietherapeut al vanaf dag 1 aanwezig is. De huwelijkse voorwaarden moeten evenwichtig, wederkerig, redelijk, eerlijk en gezamenlijk gedragen worden.
Samen met een onpartijdige derde beginnen de partijen zo aan hun Vested-reis. Tussen de leverancier en de klant wordt een core-team samengesteld, bestaande uit een gelijk aantal personen van beide partijen en met op gezette tijden de aanwezigheid van de CIO, CFO en CEO om de tussenresultaten te valideren. De teams beginnen (net alsof ze de constituerende vergadering van de imaginaire joint-venture zijn) met de ‘shared vision’, de ‘desired behaviors’ en de ‘desired outcomes’ te expliciteren en te doorleven. Aanvankelijk heeft dat een hoog ‘Kumbaya, My Lord’-gehalte en dit leidt tot reacties als: ‘kom nu maar door met de echt belangrijke zaken’ (zoals het prijsmodel). Gaandeweg blijkt dat het lang stilstaan bij deze onderwerpen leidt tot beter begrip van elkaars doelen, elkaars bedrijfsvoering en wordt hiermee in de team de basis gelegd voor een gezonde relatie op basis van echt vertrouwen. De twee teams worden langzaam één team dat samen voorwaarden bedenkt waar beiden beter van worden. Of zoals Professor Vitasek zegt: ‘How can we grow the pie, instead of just splitting it?’
Vanuit dit gezamenlijke startpunt definiëren de teams als één team, in de daaropvolgende maanden, alle vervolgdelen van het contract:
Een belangrijk punt in het Vested proces is, dat er niet onderhandeld wordt; op de allereerste dag leggen beide partijen hun ‘walk-away’ grenzen op tafel (in Vested termen ‘guardrails’) en accepteren beide partijen over en weer deze ‘guardrails’ (of natuurlijk niet, maar dan eindigt op dag 1 het proces).
Het ligt voor de hand dat als leverancier de te behalen marge een belangrijke guardrail is. Zeker als je de gewone dienstverlening tegen de echte kale kostprijs levert, of zoals Kate het zegt ‘the cost is the cost-of-the-cost’; dus geen verborgen up-lifts en een 100% transparante open-calculatie.
Als er eenmaal afspraken zijn gemaakt over deze guardrails, valt er daarna niks meer te onderhandelen en is het maken van afspraken relatief eenvoudig.
Na 6 maanden ligt er dan een evenwichtig, eerlijk en geheel wederkerig getekend contract waarin helder is beschreven hoe partijen samen de shared-vision (et al) gaan realiseren; er is een business-model, een prijs-model en geen scope ….
Even wennen maar zelfs McKinsey kan het …..
CHANGING THE WORLD, ONE STORY AT A TIME …….
Paul, bevliegeraar!
Tags: Vested, McKinsey, WinWin, KateVitasek, JohnNash
