… en dan bedoel ik niet het soort ellende als in dit plaatje, maar eerder die andere soort ‘ellende’. Want in essentie zijn er maar 2 soorten ellende; de ellende die je overkomt en waar je zelf niks aan kunt ‘veranderen’ (het plaatje) en de ellende waar je zelf in blijft zitten en waar je wel wat aan kunt doen of had kunnen doen. En het rare is dat in heel veel gevallen mensen die in de ellende zitten waar ze wat aan kunnen doen, er niets aan doen, terwijl de mensen die in de eerste soort ellende terechtkomen er vaak wel wat aan (proberen te) doen (lopend vluchten uit Syrië tot in Lesbos bijvoorbeeld).
Dat eerste fenomeen noemde één van mij leermeesters ‘de wet van behoud van ellende’; mensen kiezen liever voor de zekerheid van de ellende, dan de ellende van de onzekerheid.
Zo blijven veel werknemers hangen in organisaties die overduidelijk niet goed voor ze zijn, uit angst voor het onbekende en eigenlijk zijn er maar twee opties: stoppen met zwelgen of veranderen … of is er misschien toch maar 1 optie, zoals Gaur Gopal Das het zei .. then why worry ….
Het zijn rare tijden, want in een paar dagen gebeuren een paar dingen aan beide uitersten van het integriteits-spectrum; aan de ene kant ‘subrogeert’ het Amerikaanse Ministerie van Justitie zich in de plaatst van Donald Trump in een verkrachtingszaak en aan de andere kant (in de UK) stapt de juridische baas van de regering op omdat hij niet meer wil meewerken aan iets dat neigt naar ‘illegaal’ (Brexit-EU gedoe).
Eerst de ene kant in de USA; Donald ‘grab them’ Trump is in New York aangeklaagd voor verkrachting (tijdens zijn Presidentschap) en nu die zaak lastig dreigt te worden (hij moet DNA afstaan) heeft zijn vazal, de Minister van Justitie, zich in de zaak gemengd en is niet langer D. Trump de aangeklaagde maar de USA als geheel omdat het (vermeende) feit ‘in functie’ is gebeurd….. …. en omdat de Staat geen DNA heeft en niet kan verkrachten, loopt de zaak dood (althans voorlopig); ik denk dat iedereen snapt dat integriteit hier niet met een hoofdletter wordt geschreven en ver te zoeken is.
Aan de andere kant van het spectrum vinden we Jonathan Jones, het ‘juridische hoofd’ van de Engelse regering, die uit zichzelf opstapt, omdat hij niet mee wil werken aan het gemarchandeer van Boris ‘Brexit’ Johnson (die via een lokale wet wil ontsnappen aan een door hemzelf ondertekend internationaal verdrag met de EU over Brexit).
Zoals JJ het verwoordde: Ik vertoef liever onder de Jonathan Jones-en van deze wereld dan bij Boris en Donald en ga zelf binnenkort ook wat anders doen, waar integriteit met een hoofdletter I wordt geschreven ….
….. gaat toch voelen als een nachtmerrie. Vandaag weer een bijzonder gesprek over ‘autonomie’ als drijvende kracht van (intrinsieke) motivatie, of beter hoe gebrek aan autonomie je snel duwt richting de-motivatie.
Zoals ik hier eerder schreef zijn Autonomie, Impact en Relevantie (AIR) mijn belangrijkste drijfveren. En die Autonomie komt natuurlijk sterk in het gedrang als je niet de hoofdrol vervult in je eigen droom maar in de (waan-) droom van iemand anders. Dan wordt die droom al snel een nachtmerrie en ben je, voordat je het weet, net als deze nucleaire wetenschappers die met notitieboekjes een uur lang naar een college van Kim Jung Un moesten luisteren en na afloop tot tranen toe geroerd moesten applaudisseren …. Ik denk dat ze ’s avonds thuis in bed pas echt huilden ….
rtx3ehns-e1504400194352.jpg Zoals Dan Pink al eens overtuigend aantoonde zijn Autonomie en Vakmanschap de 2 meest belangrijke ‘drijvers’ van prestaties en ‘geluk’ (althans in een zakelijke context).
Dus word niet de figurant in de droom van een ander, maar zodra je voelt dat je rol niets meer is dan dat, breek jezelf los en ga je eigen droom weer achterna.
Na een verhit en inspirerend debat over (Out-)Sourcing, waar ik bevlogen vertelde over ‘Vested’, werd mij de vraag gesteld of ‘Vested’ dan altijd het beste past … ‘Natuurlijk niet’, was mijn antwoord, ‘net als dat een XXXL broek wel iedereen past maar voor bijna niemand echt lekker zit ….. ‘
Voor veel delen van het IT-landschap is een traditioneel contract (transactionele outsourcing of professional services sourcing) een prima oplossing, maar als je in de hoek komt van ‘beperkte eigen kennis’ en ‘grote toegevoegde waarde’ dan is een Vested-sourcing model de ideale vorm: Het is dan namelijk voor de eigen organisatie wel mogelijk te definiëren wat je wilt bereiken (‘Desired Outcomes’) maar totaal niet evident hoe dat het beste gerealiseerd kan worden. Je wilt de Mount Everest bedwingen maar laat het toch liever aan de sherpa’s over hoe je dat het beste en veiligst kunt realiseren.
In die hoek past Vested, want dan heb je een model waarbij de leverancier meegaat in het bereiken van jouw doelen en deelt in jouw successen, omdat hij bij het realiseren van jouw doelen meer verdient dan bij het najagen van zijn eigen doelen.
Zowel in de context van een bestaand contract, als in een nieuwe outsourcingsrelatie is een Vested-contract een goed idee; in deze blog op de site van Sentia heb ik, eerder al, uitgebreid beschreven wat dat betekent.
Nu vertelt Stedin hoe ze dat (met Sentia als leverancier) geholpen heeft:
En dit schreef de CIO van Stedin onder dit artikel op LinkedIN:
Recent kreeg ik de vraag hoe een Vested-Outsourcingscontract past bij de S.M.A.R.T.-methode?
In veel transactionele deals zien we inderdaad het S.M.A.R.T-framework om succes of falen te bepalen. Veel managers smullen van de S.M.A.R.T.-methode omdat het lekker concreet is en je er gemakkelijk op kunt (af-)rekenen. Het is namelijk: S - Specifiek M - Meetbaar A - de A van ‘Haalbaar’ (Achievable) R - Realistisch T - Tijdig
Maar als je niet een heel simpel proces of applicatie outsourct, maar een ’shared dream & ambition’ inhoud wilt geven, past dit dan wel?
Vaak wordt een Vested-contract vergelijken met de droom om Mt . Everest te beklimmen, en als je dat voor ogen hebt, passen S.M.A.R.T-metrics dan wel? Met name "A" (Haalbaar) en “Realistisch" en "Tijdig” wringen.
Ik zal dat nader uitleggen.
Er is veel onderzoek gedaan naar de kracht van B.H.A.G.S. (Big Hairy Audacious Goals) en als we de analogie gebruiken van Mt. Everest beklimmen, dan weet je zeker dat als je niet mikt om op de top te staan, ga je er nooit komen. Als je die ambitie gaat ontrafelen in S.M.A.R.T.-indicatoren, ga je de datum vastleggen dat je op de top staat (zelfs als het op die dag storm en sneeuwt), ga je er per definitie van uit dat het haalbaar is (en dus onzinnige levensbedreigende risico’s nemen) en ga je het aantal te zetten stappen en de te nemen route vastleggen om het ‘Realistisch’ te kunnen plannen.
Waarschijnlijk eindigt op die manier niemand op de top en zijn er in Kamp 3 al doden te betreuren, want soms sneeuwt het en moet je tijd aan het schema toevoegen. En net als in het echte leven “shit happens" (ziekte / materiaalpech of wat dan ook) of is het weer gewoon te gevaarlijk. Simpel gezegd, misschien moet je genoegen nemen met het uitzicht vanaf het derde kamp naar de top en omkeren. Maar als je niet voor de top was gegaan, zou je er zeker nooit komen.
Zo kan het ook dat u onderweg onverwacht lawines tegenkomt of dat er onverwachte spelonken op de route zitten, die voor vertraging en omleiding zorgen. Moeten u of uw sherpa’s dan worden bestraft voor deze omleiding als dit een goede beslissing is?
De ervaring van veel Vested-contracten leert dat teams die GROOT denken en een lang tijdsbestek hebben (doorgaans minstens 3 - 5 jaar) uiteindelijk betere resultaten behalen omdat het mensen uitdaagt om niet incrementeel te denken en echte ondernemersgeest creëert.
Neem als voorbeeld het Rocky Flats Closure-project (het sluiten en ontmantelen van een Kerncentrale) van het US Department of Energy en de aannemer Kaiser-Hill. Toen ze hun contracts-onderhandelingen begonnen, deden drie onafhankelijke adviesbureau’s een kosten-baseline die aangaf dat het $30-40 Miljard zou kosten en minimaal 50 jaar zou duren om de kerncentrale veilig op te ruimen en te sluiten.
De DoE en Kaiser-Hill sloten een contract zonder tijdslijn en zonder kosten-raming, maar met een gezamenlijke ambitie en met incentives voor beide partijen om die ambitie te realiseren (veilig en zo snel en kostenefficiënt mogelijk sluiten). 10 Jaar en $7 Miljard later is de kerncentrale dicht!
Als ze als doel 10 jaar en $7 Miljard hadden vastgelegd, zou niemand dat als haalbaar of realistisch hebben gevonden, maar de gezamenlijk droom creëerde een omgeving die hen in staat stelde te bloeien en het ‘onmogelijke’ te realiseren.
Een belangrijk principe onder een Vested-contract is ‘Integriteit’. Iedereen voelt precies wat je bedoelt, en natuurlijk helemaal als je zelf altijd integer bent, maar ook als je dat niet (altijd) bent, weet je precies wanneer je dat niet bent.
Maar probeer het maar eens eenvoudig uit te leggen ……. Deze quote vat het eenvoudig samen:
Of zoals we het thuis zouden zeggen: ‘het juiste doen als niemand kijkt …’
Soms lees je wat en dan denk je, “zo moeilijk kan dat toch niet zijn?”, maar realiseer je je ook direct dat het voor sommigen nog best lastig is. Zo kwam ik toevallig vandaag dit tegelwijsheidje tegen …
…. en realiseerde me ineens twee dingen: (1) dit is inderdaad voor sommigen nog steeds knap lastig … en (2) ik heb geen idee wie Doris Kearns Goodwin is.
Ze blijkt een Pulitzer Prize-winnende geschiedkundige te zijn, die al meer dan 50 jaar onderzoek doet naar de eigenschappen en kwaliteiten van goede leiders en focust haar research met name op de Presidenten van America.
En hoog op haar lijstje staan twee dingen, namelijk het verbeteren van ideeën door debat vanuit verschillende perspectieven (leestip is zeker ‘Group Think/Pig’s Bay’ over hoe dat fout kan gaan als er geen verschillende meningen zijn) en het creëren van een cultuur waar er geen angst is om je mening te uiten (tot aan de hoogste echelons).
Zelfs vandaag de dag is dat in sommige organisaties niet vanzelfsprekend en kom je CEO’s tegen die alleen maar de bevestiging van hun eigen idee zoeken en elk debat bij voorbaat platslaan; de dictatoriale-leider.
Zoals met elke dictator, is de enige troost dat het vaak uiteindelijk slecht met ze afloopt …..
Er zijn 2 soorten stoer; de soort stoer die het beste gekenschetst kan worden als ‘spierballentaal’ waarbij het erom gaat wie de grootste heeft (‘…. gevangen’) en het soort stoer waarbij het stoer is door wat je doet en waar je voor staat …
In die categorie valt voor mij Jacinda Ardern, de PM van Nieuw-Zeeland; met een glimlach blijft ze staan als een aardbeving om haar heen tekeer gaat, maar vooral als ze het UN-podium krijgt is elk woord raak en stoer:
In mijn vorige artikel ging ik in op het opmerkelijke verband tussen landen geleid door mannen (Poetin/Trump/Bolsanaro) vs vrouwen (Merkel/Jakobsdótti/Ardern) en hoe slecht/goed dat uitpakt in deze tijden.
Ik geloof, bij nader inzien, dat ik ga verhuizen naar IJsland, Nieuw-Zeeland, of dichter bij huis, Duitsland, want bondskanselier Merkel gooide er deze week een schepje bovenop met de volgende woorden:
…. dat je in crisistijd met een helder idee moet komen, en bereid moet zijn ervoor te vechten. De weg naar een oplossing is nooit eenvoudig. Sommige mensen willen geen sterk Europa. Zij zien hun toekomst in de natiestaat. Dat is hun goed recht …… Kritiek hoort erbij in een democratie…… Daarom zijn crisistijden tijden waarin je moet vechten voor je ideeën. (…) Als we nu geen moedig voorstel doen, zouden dingen gewoon gebeuren. (…) De natiestaat alleen heeft geen toekomst (…) Duitsland gaat het alleen goed als het goed gaat met Europa.
Bekijk hier de video van heel haar speech:
Kanzlerin #Merkel bei gemeinsamer PK mit @EmmanuelMacron: Zeiten einer solchen Krise sind auch immer Zeiten eines Eintretens für eine Idee. Und Deutschland und Frankreich treten hier für die europäische Idee ein. pic.twitter.com/GyVUMwAumo
Leiderschap is ook durven staan voor een idee en niet buigen voor populistische stromen die idee-loos alleen maar tegen alles zijn.
Ook zakelijk gezien moet je soms tegen de gevestigde orde en tegen de stroom in durven gaan; je kunt niet leiden door je oren naar alles en iedereen te laten hangen. Anders heette het wel Volgerschap ….
Als je in de huidige crisis om je heen kijkt waar het goed gaat, valt mij op dat landen waar vrouwen aan het roer staan, het duidelijk beter doen.
Kijk bijvoorbeeld maar naar Duitsland, Taiwan, Denemarken, Nieuw-Zeeland in tegenstelling tot Rusland, USA, UK en Brazilië. Er lijkt onomstotelijk een omgekeerd verband tussen mannelijk leiderschap en succesvol laveren door Corona.
Dat deed mij herinneren aan een artikel dat lang geleden (2013) in HBR stond dat de vraag behandelde: ‘Waarom zoveel incompetente mannen leiders worden?” Want uit veel onderzoek blijkt dat rolmodellen vaak eng hoog scoren op de psychiatrische aandoeningen lat. We (waarschijnlijk ook weer voornamelijk mannen), kiezen voornamelijk mannen als rolmodellen, die hoog scoren op:
narcisme (Boris J, Trump, Poetin…)
psychopathie (vul maar veel dezelfde namen in)
histronie (Richard Branson, Trump, Boris J. …)
machiavellistisch (Trump, Bolsanaro et al)
Uit het onderzoek dat HBR naar boven haalt, blijkt dat vrouwen betere leiders zijn en betere resultaten behalen omdat:
They are more likely to elicit respect and pride from their followers, communicate their vision effectively, empower and mentor subordinates, and approach problem-solving in a more flexible and creative way …., as well as fairly reward direct reports. In contrast, male managers are statistically less likely to bond or connect with their subordinates, and they are relatively more inept at rewarding them for their actual performance.
De kandidaten in de aanstaande verkiezingen in de USA , bieden weinig hoop. Wellicht een vrouwelijke revolutie in 2024 met AOC?
…. is in de huidige wereldwijde pandemie en daardoor ontstane economische paralyse, toepasselijker dan ooit. Dit geldt waarschijnlijk voor eenieder op persoonlijk vlak, maar zeker ook voor ons allen op maatschappelijk, sociaal en economisch vlak.
Nu we verplicht niet veel anders kunnen dan vertragen, beschouwen en heroverwegen wat echt belangrijk is, is voor mij 1 Mei de dag dat ik officieel stop met wat ik de afgelopen 7 jaar heb gedaan bij Sentia en ga ik de komende tijd eens goed nadenken over nieuwe doelen en nieuwe zingeving.
De afgelopen jaren heb ik met veel plezier kunnen bijdragen aan de internationale explosieve groei van Sentia, heb ik met klanten nieuwe vormen van outsourcing (WinWin - Vested) ontwikkeld, heb ik met een jong team mogen groeien en ‘doen groeien’ en ben ik tot de conclusie gekomen dat ‘met wie’ belangrijker is dan ‘wat’.
In dat kader wil ik hier een paar mensen noemen die de afgelopen jaren mij bijzonder zijn bijgebleven en een belangrijke rol hebben gespeeld in het succes en plezier dat we hadden; Ian Zein, Robert Siep en Margot Kliemert vanuit het MT, Jeroen Dijk, Marcel Dillingh, David Temmerman en Niels Piay vanuit het commerciële team en vanuit onze klanten Rob Spekschoor, Edwin Kouwenhoven, Dennis Willemse en Hans Peter Andriesse.
Dank voor alle lessen, al de geweldige momenten en à bientôt!
… zei Mark Rutte vorige week … en voegde daaraan toe ‘We zijn natuurlijk een land dat in de kern diep-socialistisch is’ ….. Dat klinkt bijna linkser dan Den Uyl! Dat riekt naar Communisme ….. Dan is het nu wellicht een mooi moment om toch een keer terug te gaan naar de bron, namelijk de werken van Marx en Engels.
Zeker nu, met de steun-paketten van de Overheid, grote delen van de beroepsbevolking indirect in dienst zijn van de Overheid en bedrijven als KLM en Schiphol waarschijnlijk genationaliseerd moeten worden om te overleven. Het Kapitalistische systeem klopt weer (weet u nog 2008 de Banken …) aan bij de Staat voor redding …. Een herbezinning van het Kapitalistische model is ook op zijn plaats nu we ons realiseren dat Flitsbeleggers en Hedgefonds-managers niet de vitale beroepen zijn …..
Toevallig vroeg mijn zoon vandaag een Essay te reviewen dat hij voor zijn studie moest schrijven en omdat dit de spijker op zijn kop slaat, neem ik het (met zijn instemming) hier integraal over:
The Communist Manifesto
The Communist Manifesto was written by Karl Marx and his co-author, Friedrich Engels in 1848. In the Manifesto, Marx and Engels analyse society and criticise the capitalist system. The manifesto lays the groundwork for all subsequent Marxist theories that followed. In the manifesto, Marx argues that at every point in history, there have been oppressors and the oppressed. Marx sees the Bourgeoise and Proletariat as fulfilling these roles in modern times. He argues that in every epoch the Bourgeoise revolutionizes the means of production, which also changes the relations of society. He described it as the following in the Manifesto: ‘The bourgeoisie cannot exist without constantly revolutionising the instruments of production, and thereby the relations of production, and with them the whole relations of society. Conservation of the old modes of production in unaltered form, was, on the contrary, the first condition of existence for all earlier industrial classes. Constant revolutionising of production, uninterrupted disturbance of all social conditions, everlasting uncertainty and agitation distinguish the bourgeois epoch from all earlier ones. All fixed, fast-frozen relations, with their train of ancient and venerable prejudices and opinions, are swept away, all new-formed ones become antiquated before they can ossify’. (Marx & Engels, 1848, Page 16). The constant revolutionising of the means of production have made it impossible for the Proletariat to recognise their oppressors. Every epoch is more of the same, without the proletariat recognising it. (Marx & Engels, 1848, Page 16).
In the Manifesto, Marx also describes how the Bourgeoise has centralized the means of production in order to make it easier to exploit the Proletariat. As a result, labour has become a commodity just like goods and services. When labour becomes more efficient, the cost of production goes down, this also makes the wages go down. Marx argues that the Proletariat have become slaves to their machines.
Perhaps the most important point that Marx makes in the Communist Manifesto, is the abolishment of private property. Marx argues that it is impossible to create capital by yourself. It is only created when the Proletariat works together in places like factories. Therefore he believes that capital should be commonly owned by the Proletariat, and not go into the pocket of one Bourgeoise. It is important to note however, that Marx specifically means the abolishment of private property of the Bourgeoise. According to Hiley, member of and writer for the Communist Party of the United States, Marx meant the following: ‘’The private property that Marx is talking about is private ownership of things like factories, banks, and railroads, which allow their owners to make money from the work of other people. He has (and we have) no problem with working people accumulating the sort of stuff needed for a comfortable life.’’ (Hiley, 2018). In short, Marx calls upon all the workers in the world to unite and overthrow the Bourgeoise. After which a communist system can be created, where the means of production is in the hands of the workers, and private property can be abolished (Marx & Engels, 1848).
Karl Marx and Friedrich Engels
Friedrich Engels and Karl Marx are the founding fathers of Communism. Marx and Engels’ association began when Engels published his writings on ‘The Conditions of the Working Class in England’ in 1845. Both Marx and Engels came up with the same observations on the working class separately. After persuading the Communist Congress in London of their views and principles, Marx and Engels began working together on the Communist Manifesto. The Manifesto was mostly based on the Engels’s writing in ‘Principles of Communism’ published in 1847. The Manifesto was written as a statement on the policy and principles of the Communist Party. Engels was seen as the specialist in international affairs, military matters and national questions, and Marx would often turn to Engels for his expertise on different subject matters. In 1867, they expanded upon their ideas with ‘Das Kapital’. Herein Marx analyses the capitalist system from an economic, societal and historical perspective. After Marx died in 1883, Engels became the most important authority on Marxism. He tried to keep the spirit of Marx alive by completing the final chapters of ‘Das Kapital’ and by corresponding with Marxists around the world. Engels died in 1895 of cancer in London (Hammen, n.d.).
One could conclude that Engels always stood in the shadow of Marx. Engels says so himself: ‘What Marx accomplished I would not have achieved. Marx stood higher, saw farther, and took a broader and quicker view than all the rest of us. Marx was a genius; we others were at best men of talent. Without him the theory would be far from what it is today. It therefore rightly bears his name.’ (Engels, 1868). Engels was incredibly modest about his contribution to Marxism. Another Marxist thinker, Leon Trotsky, disagreed. Trotsky wrote in his ‘Diary in Exile’ the following: ’How well they complement one another! Or rather, how consciously Engels endeavours to complement Marx; all his life he uses himself up in this task. He regards it as his mission and finds in it his gratification. And this without a shadow of self-sacrifice-always himself, always full of life, always superior to his environment and his age, with immense intellectual interests, with a true fire of genius always blazing in the forge of thought.’ (Trotsky, 1959). Trotsky saw Engels as the person that made Marx’s ideas more approachable, which was extremely valuable for the development of Communism.
The base and superstructure
The decades following the publication of the communist manifesto, Marx expanded his ideas on the capitalist system. In his preface to ‘A contribution to the Critique of Political Economy’ Marx develops his theory of the base and superstructure. In this theory, Marx outlines the tensions between the means of production and the relations to production. The means of production being all the elements that go into creating goods and serviced, expect human beings, and the relations of production being all the social relationships that form during production. In Marx’s theory these two together form the base. Marx defines the superstructure as a reflection of societies political system, cultural institutions, legal system etc. The base shapes the superstructures, and the superstructures maintains the base. Marx argues that social developments only happen after economic developments. When the relationship between the means of production, and relations to production become outdated through for example, technological advancements, social change is needed to better utilize these advancements. So, when something changes in the (economic) base, it is reflected in the (societal) superstructure (Cole, 2020).
Communism applied to today
The capitalist system that Marx and Engels spent their lives on criticising and trying to overthrow, is still in place today. The past one-hundred years, the capitalist system has only expanded with the rise of globalism. However, Marx was correct in describing the capitalist system as inherently unstable (Easterling, 2003). When capitalism faces a small hick-up, the whole system collapses. The past two decades, the world has seen multiple economic crisis, and is facing one right now. New calls have developed for significant social and economic reform after the COVID-19 crisis is over ("Virus lays bare the frailty of the social contract", 2020). This section focuses on how Marx’s theories can be applied to the current crisis, and how it can pave the way for new social and economic reforms based on Communist ideals.
Changes in the base and superstructure
It is almost certain that the world is on the eve of another global recession. In order to limit the spread of the Coronavirus, daily life in large parts of China, most of Europe and most states in America has completely shut down. Consumers are not able to spend anything as business are forced to close, and people cannot leave their homes. This slump in consumer spending has already been reflected in stock markets all over the world. Kenneth S. Rogoff, a Harvard economist described it as the following: “This is already shaping up as the deepest dive on record for the global economy for over 100 years,” he said. “Everything depends on how long it lasts, but if this goes on for a long time, it’s certainly going to be the mother of all financial crises.” (Goodman, 2020). The complete collapse of the current global capitalist system gives the world the opportunity to enact sweeping economic and societal reforms. As Marx stated in his base and superstructure theory, societal development comes after economic development (Cole, 2020). Right now, the relationship between the means of production, and the relations to production is changing. Marx noted that this relationship usually changes through technological advancements, but with the current crisis it is different. For the foreseeable future, it is impossible for workers to go to their workplace due to the Coronavirus. When workers are unable to be present at their workplace to create capital, many businesses would go bankrupt. These significant changes in the base, have caused development in the superstructure. Many different countries are adopting emergency social policies in order to save workers. For example, in the Netherlands, the Dutch government has adopted emergency legislation, where amongst other things, they promise to pay 90% of workers’ wages ("Corona crisis: temporary emergency bridging measure NOW", 2020). Another example is Canada, where the government is paying all workers affected by the Coronavirus, 2000 Dollars per month ("Canada Emergency Response Benefit - Canada.ca", 2020). The collapse of the global capitalist system gives the world the opportunity to rebuild the system with sweeping economic and social reforms, creating a fairer and more equal world based on Communist ideals.
Conclusion
To conclude, the ideas that Karl Marx and Friedrich Engels developed are still relevant and applicable today. The Communist Manifesto is a concise piece, explaining the position of Marx and Engels. It has inspired many Communist movements throughout history. Marx and Engels asserted in the Manifesto that capitalism is an inherently unstable system. This assertion rings true especially today, as the world is yet again on the brink of total economic collapse. However, if one applies Marx’s theories to the current economic crisis, one may assert that this collapse can pave the way for social and economic reform, making the world a fairer place in the process.
References
Engels, F. (1868). Ludwig Feuerbach and the End of Classical German Philosophy - Part 4: Marx. Marxists.org. Retrieved 6 April 2020, from https://www.marxists.org/archive/marx/works/1886/ludwig-feuerbach/ch04.htm.
Cole, N. (2020). Learn to Understand Marx's Base and Superstructure. ThoughtCo. Retrieved 5 April 2020, from https://www.thoughtco.com/definition-of-base-and-superstructure-3026372
Hammen, O. Friedrich Engels - Last years. Encyclopedia Britannica. Retrieved 6 April 2020, from https://www.britannica.com/biography/Friedrich-Engels/Last-years.
Marx, K., & Engels, F. (1848). The communist manifesto (1st ed.). Workers' Educational Association.
Trotsky, L. (1959). Pierre Frank-TROTSKY'S DIARY IN EXILE -- 1935. Marxists.org. Retrieved 6 April 2020, from https://www.marxists.org/history/etol/writers/frank/works/diary.htm.
Easterling, S. (2003). Marx's theory of economic crisis. Isreview.org. Retrieved 6 April 2020, from https://isreview.org/issues/32/crisis_theory.shtml.
Goodman, P. (2020). Why the Global Recession Could Last a Long Time. Nytimes.com. Retrieved 6 April 2020, from https://www.nytimes.com/2020/04/01/business/economy/coronavirus-recession.html.
Corona crisis: temporary emergency bridging measure NOW. business.gov.nl. (2020). Retrieved 6 April 2020, from https://business.gov.nl/subsidy/corona-crisis-temporary-emergency-measure-now/.
Canada Emergency Response Benefit - Canada.ca. Canada.ca. (2020). Retrieved 6 April 2020, from https://www.canada.ca/en/services/benefits/ei/cerb-application.html.
Hiley, S. (2018). Abolition of private property?. Retrieved 9 March 2020, from https://www.cpusa.org/interact_cpusa/the-father-of/
Op een dag gaf een juf elke leerling een ballon en vroeg hen om hun naam erop te schrijven. Nadat alle ballonnen op school waren losgelaten, lagen ze op de grond. De juf gaf de kinderen de opdracht om hun eigen ballon te vinden; ze kregen er maar 5 minuten voor. De kinderen begonnen met zoeken, maar in 5 minuten vond geen van hen zijn eigen ballon.
Toen zei de juf dat elke leerling een ballon van de vloer moest oppakken en die aan degene met zijn/haar naam erop moest geven. Binnen een paar minuten had elke leerling zijn eigen ballon.
Toen zei de juf toen:
Kinderen, geluk is als ballonnen. Als je alleen naar je eigen ballon zoekt, is het moeilijk te vinden. Als we voor elkaar zorgen, als we elkaar helpen, is geluk gemakkelijker te vinden.
Bij mijn afscheid van het directieteam van Sentia, kreeg ik het boek ‘Het grote gevecht’ over de ex-Unilever CEO Paul Polman. De gever had daarbij aardige woorden over hoe het boek mij zou kunnen helpen om ‘nieuwe zingeving’ te vinden. Het is inderdaad een boeiend inkijkje in de wereld van een bevlogen leider die het ‘goede wil doen’, maar daarbij ook gruwelijk uit de bocht vliegt, onder druk van activistische beleggers en beurskoersen.
Jeroen Smit, de auteur, geeft in Buitenhof nog wat verder perspectief …
.. en een interessante invulling van ‘Leiderschap in tegenstelling tot Managers’. Leiders zijn (vlgs. Jeroen) mensen die verder vooruit durven kijken dan een kwartaal, een jaar of zelfs 4 jaar (met name relevant als het politici zijn) en dan een koers durven neerzetten, die, als het moet, tegen de stroom ingaat.
Tot zover eens, maar dit is maar een deel van het verhaal. Ik schreef er hier al over in 2009, toen Henri Mintzberg een nieuw boek uitbracht, ‘Managers’, waarin hij het verschil tussen managers en leiders nuanceert en minimaliseert: “we should be seeing managers as leaders and leadership as management practiced well.” Ik ben het, proefondervindelijk, met hem eens dat je het beste een goede leider als manager kunt hebben (zie hieronder nog even op een rijtje de verschillen, zoals ik ze zie, aan de hand van een sheet uit mijn SpeakersAcademy verhaal): Mintzberg concludeert in dat boek:
‘To be a successful manager, let alone—dare I say—a great leader, maybe you don’t have to be wonderful so much as more or less emotionally healthy and clearheaded.’
Zoals Peter Drucker al zei in zijn Concept of the Corporation (1946): ‘No institution can possible survive if it needs geniuses or supermen to manage it. It must be organized in such a way as to be able to get along under a leadership composed of average human beings’. Gelukkig maar.
Terug naar het boek dat ik als cadeau kreeg; helaas schoot Polman extreem van de ene naar de andere kant en raakte zijn draagvlak (intern en extern) daarmee kwijt. Dus op meerdere vlakken een leerzaam boek om het verschil te begrijpen.
Kent u Edmond Haraucourt? Nee? Wees gerust, ik ook niet! Edmond Haraucourt is een Franse dichter, die in 1856 werd geboren in Bourmont; hij was niet alleen dichter, maar ook componist, tekstschrijver, journalist en toneelschrijver. De kans dat u, net als ik, zijn werk kent, is veel groter dan dat u zijn naam kent. In 1891 schreef hij namelijk een prachtig rondeel, ‘Rondel de l’adieu’ met de wereldberoemde eerste zin: ‘Partir c'est mourir un peu’.
En zo voelt het echt. Recent nam ik afscheid van het team dat ik de afgelopen 6 jaar heb opgebouwd en geleid; dan zit je de avond daarvoor te broeden (althans ik wel) over hoe je dat op een originele en persoonlijke manier kunt doen, want in die jaren heb ik met velen uit dat team meer uren samengewerkt dan dat ik mijn eigen partner heb gezien ….
Uiteindelijk kom ik dan altijd weer uit bij één van de beste managementboeken aller tijden: Winnie de Pooh van A.A.Milne. De man die teamrollen al begreep voordat Belbin erover schreef en die het belang van een uitdagende missie al ver voor C.K. Prahalad onderkende. En gelukkig bleek bij het schrijven van mijn afscheidsspeech dat alle teamrollen goed vertegenwoordigd waren, dat de missie helder was geweest en dat iedereen de afgelopen jaren had begrepen wat zijn/haar aandeel daarin was. Dank aan Janneman, Kanga, Roo, Iejoor, Knorretje, Tijgetje, Uil en de rest!
Ik zou iedereen aanraden alle managementboeken aan de kant te schuiven en even tijd te nemen voor het enige boek dat er echt toe doet.
En zoals ik die avond eindigde met de woorden van Pooh:
‘A little consideration, a little thought for others, makes all the difference!’
C4 is een ‘uiterst brisant explosief’ maar ook de ‘optelsom’ van de woorden Confident, Connected, Committed, en Courageous. Deze eigenschappen komen uit een Harvard Business Review artikel, dat al in 2018 is verschenen maar in ieder geval aan mijn aandacht was ontsnapt.
Maar het spreek mij wel erg aan want te vaak heb ik de afgelopen jaren gezien dat ‘leiders’ of ‘managers’ maar op 1 of 2 van deze 4 dimensies scoren en daarmee veel slagkracht in hun organisatie de nek omdraaien. Een goede mix van alle 4 leidt tot de beste prestaties! Laten we ze eens langslopen.
Confident; een gezonde dosis zelfvertrouwen (zonder dat het verwaande overschatting wordt) leidt ertoe dat managers/leiders vertrouwen naar de rest van de organisatie uitstralen, wat ertoe zal leiden dat ze graag gevolg worden. Zeker als dat (zelf-)vertrouwen is verankerd in aspect 2 namelijk ‘verbondenheid’.
Connected met klanten en medewerkers; geen managers die dagen aaneen vanuit hun ivoren kantoortje in een hoek van het pand de organisatie aansturen zonder goede verankering en dialoog met medewerkers en klanten. Nu zal het ene type manager van nature meer affiniteit met klanten hebben en een ander meer met de interne organisatie, maar in beide gevallen zou deze verbondenheid ‘echt’ en ‘persoonlijk’ moeten zijn. Hun zelfvertrouwen is gestoeld op een constante dialoog en interactie met de wereld om hen heen.
Committed als in ‘echt gecommitteerd’ zoal het varken en niet zoals de kip, die slechts ‘betrokken’ is bij het omelet met bacon. Je wordt pas geloofd door je organisatie als je zelf ook aantoonbaar gecommitteerd bent en niet als een tijdelijke, toevallige voorbijganger voor ‘spek en bonen’ even meedoet.
Courageous; met lef en niet laf …. Te vaak, zeker als ze uit grote corporates komen, zijn managers extreem risico-mijdend, maar in een organisatie die echt het verschil wil maken, kom je nergens als je alleen maar binnen de lijntjes kleurt; ‘If you always do what you did, you will always get wat you got’. Liever de filosofie van Pippi Langkous: ‘ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het kan!’
Gistermiddag had ik een boeiend gesprek naar aanleiding van mijn blog van vorige week ‘Achieving your childhood dreams’. We zochten antwoord op de vraag ‘waaraan moet je ideale baan voldoen?’. Mijn conclusie was dat een baan ‘AIR’ moet geven. Een mooie beeldspraak en een toepasselijk acronym.
AIR staat voor mij voor:
Autonomie
Impact
Relevantie
Autonomie: om het maximale uit jezelf te halen moet je het gevoel hebben dat je ‘master of your own destiny’ bent; geen manager die je de hele dag controleert en gedetailleerd aanstuurt, maar bewegingsruimte, beslissingsbevoegdheid en zelfstandigheid.
Impact: als je het gevoel hebt dat door datgene wat je doet er ook echt iets gebeurt (binnen en buiten de organisatie). Van datgene wat je doet zie je (direct) resultaat en je hebt geen ‘bullshit’ baan ‘going through the motions’. Je invloed is zichtbaar en concreet.
Relevantie: het laatste element gaat over (maatschappelijke) relevantie. Ligt dicht bij ‘Impact’ maar voor mij voegt dat nadrukkelijk wat toe. Wordt er iemand anders beter van? Beïnvloed je op een positieve manier het leven van anderen? En dan bedoel ik niet de waarde voor de aandeelhouders.
Op de terugweg realiseerde ik me dat mijn ‘AIR-principe’ dicht ligt bij ‘Drive’ van Dan Pink waarover ik in 2010 al eens schreef. In dat boek haalt Daniel Pink het wetenschappelijk werk van Deci/Ryan aan die aantoonden dat de mens drie fundamentele behoeften heeft: ◦ behoefte aan autonomie ◦ behoefte aan bekwaamheid ◦ behoefte aan verwantschap.
Het kunnen verenigen van tegenstellingen stond centraal tijdens de Europese editie van Gartner’s IT Xpo eind vorig jaar, waar ik voor Sentia bij aanwezig was.
Het thema van Gartner was ‘En En’ in plaats van ‘Of Of’. De snelheid van technologische vernieuwing versus vertraging omwille van bezinning en de opkomst van nieuwe technologieën versus de weerbarstigheid van veranderingsgezindheid. De ‘zachte’ kant van IT gaat een steeds belangrijkere rol spelen in de digitale transformatie, waarbij het niet langer alleen draait om technologie. Welke lessen kunnen we trekken na een week Gartner?
Cloud groeit met dubbele cijfers Een belangrijke maar zeker geen verrassende constatering is dat alle vormen van cloud, van multicloud, SaaS tot hyperscalers, volstrekt mainstream zijn geworden. Eigenlijk niks nieuws onder de zon op dit gebied. Een paar dagen voor Gartner van start ging, was er echter wel belangrijk nieuws over een Europees alternatief voor de door de USA gedomineerde cloudmarkt. Frankrijk en Duitsland kondigden de komst van een Europees cloud-platform aan; project Gaia-X. Het feit dat Europese bedrijven voor het grootste deel van hun IT afhankelijk zijn van Amerikaanse bedrijven, wordt als een bedreiging gezien. Een initiatief als Gaia-X kan vanuit dit perspectief dan ook alleen maar toegejuicht worden. Voor bedrijven betekent het immers een serieus cloud-alternatief op Europese schaal.
Verandermanagement boven technologie Uitermate opvallend was dat het dit jaar bij minstens de helft van de Gartner-sessies ging over onderwerpen die te maken hebben met veranderkunde, cultuur, en de weerbarstigheid van implementaties. Er vindt een duidelijke verschuiving plaats in de markt naar de ‘zachte’ kant van IT. De vraag is dan ook niet langer wie toegang heeft tot de slimste technologieën, maar wie het beste verander- en implementatievermogen heeft of kan mobiliseren. Door de enorme vooruitgang op het gebied van cloud-oplossingen kan namelijk iedereen op elk gewenst moment beschikken over de meest geavanceerde technologie. Echter, de manier waarop bedrijven verandermanagement toepassen en omgaan met de implementatie van technologie, gaat op termijn het verschil maken.
Ethiek op de IT-afdeling Onder druk van artificial intelligence en machine learning, die overigens beiden mainstream-oplossingen zijn geworden, stond ook het onderwerp ethiek hoog op de agenda in Barcelona. Bedrijven zijn door de toepassing van slimme technologieën inmiddels tot heel veel in staat, maar de grote vraag is of we alles moeten willen. Een voorbeeld: Apple Pay zou mannen een hogere kredietlimiet geven dan vrouwen, en dus seksistisch zijn. In reactie verwijst Goldman Sachs (de partner van Apple achter ‘Pay’) naar het algoritme als reden hiervoor. En dat is een veel gehoorde reactie in zulke casussen: ‘het algoritme heeft dit bepaald’. Maar daardoor neemt niemand meer verantwoordelijkheid.
Gartner VP Frank Buitendijk noemde dit ‘Digitopia 2035’. Een wereld waarin de ‘alchemisten van de algoritmes’ bepalen wat er gebeurt. In wat voor een maatschappij komen we terecht als beslissingen alleen genomen worden door machines en algoritmen? Het is dan ook niet gek om te bedenken dat er op termijn ethici aan het werk gaan op de IT-afdeling. Hier wordt tenslotte met artificial intelligence en machine learning gewerkt en worden de algoritmes ontwikkeld. Deze ethici moeten ervoor zorgen dat niet alles wat we kunnen ook daadwerkelijk gebeurt.
Bedrijven kunnen niet meer zonder de cloud, slimme technologieën zijn er in overvloed en algoritmes doen voor ons het werk. Maar hoe gaan we hier op een verantwoorde en verantwoordelijke manier mee om? Over de ‘zachte’ kant van IT zullen we het komende jaar nog veel horen. De zoektocht naar een ethicus met een IT-achtergrond is begonnen.
Art by Cecil Touchon/Sears-Peyton Gallery, New York Nee het beeld hierboven is niet een verscheurde versie van de Gouden Gids, maar een kunstwerk van Cecil Touchon. En toen ik het zag, deed het mij sterk denken aan twee dingen: ▪ een hele reeks multomappen, naast elkaar, die je nodig hebt voor een beetje (IT) outsourcings-contract, en/of ▪ de snippers van het verscheurde outsourcings-contract, nadat de wittebroodsweken voorbij zijn. En die twee beelden samen vormen de realiteit van veel 'ouderwetse' outsourcings-contracten. Stapels papier om het diepgewortelde wantrouwen dat diep in menig klant en leverancier zit 'af te vangen' in spelregels, bonussen, boetes, ontbindingsclausules en ga zo maar door. En het systeem houdt zich ook in stand omdat deze traditionele relaties, waarbij leverancier zo min mogelijk wil leveren wat in de originele scope viel en zo veel mogelijk buiten die gecontracteerde scope wil plaatsen en de klant het tegengestelde probeert te bereiken, uitlopen op mislukkingen en in de volgende ronde van contractering weer meer spelregels worden bedacht om de fouten uit het verleden te voorkomen. Steeds meer papier en snippers tot gevolg.
Maar het kan ook anders …. want iemand vertrouwen is een keuze. Je kunt ervoor kiezen om a priori je klant of leverancier (of medewerkers) te vertrouwen; net zoals je ervoor kunt kiezen om 'iedereen' die je tegenkomt in je leven te vertrouwen als grondhouding. Je kunt ervoor kiezen het adagium 'vertrouwen moet je verdienen' bij het grofvuil te zetten. Het leven wordt er ook leuker van; weg met de stress door de constante achterdocht, het 'op je hoede zijn' en het controleren en micro-managen.
Ook in de management literatuur verschijnen steeds meer boeken over 'Vertrouwen' als basisprincipe, zoals recent een leuk boek van Bart Stofberg met de titel 'Vertrouwen - Waarom alles beter werkt als je mensen vertrouwt'.
Ik zou het veel (IT-)leveranciers aanraden te lezen en eens goed na te denken over 'Vested' contracten. Over dat laatste in een volgend stuk meer.
De kop van mijn nieuwe blog is eraf en op verzoek van mijn lieftallige echtgenote gaat de toon nu snel over naar optimistisch!
Nu wil het dat ik binnenkort in het theater voor een avond met Rutger Bregman, auteur van 'De meeste mensen deugen', zit.
Over dat boek en die avond, volgende week meer, maar in de aanloop daarheen viel mijn blik deze week op een artikel 'Aanwijzing voor diepgeworteld altruïsme; dreumes geeft smakelijk stuk fruit terug aan vreemde' (bron: Volkskrant van 11/2/2020 door Erna van Balen).
Wat blijkt uit serieus onderzoek? Peuters van ongeveer 18 maanden oud, geven eten of een snoepje terug aan degene die het heeft laten vallen, ook als ze deze niet kennen en zelfs als het etenstijd is en ze dus zelf wel wat zouden lusten! Een diepgeworteld altruïsme blijkt in de mens te zitten en dit beeld staat haaks op wat je her en der meekrijgt over egoïsme, Trumpiaans nationalisme, intolerantie en 'na mij de zondvloed-gedrag'.
Kennelijk raakt een deel van de mensen dit oergedrag kwijt als we ouder en beïnvloed worden door onze omgeving en de media. Is 'nurture' sterker dan 'nature'? Interessante vraag voor Rutger volgende week …..
Dit is mijn eerste persoonlijke blog na een hele lange afwezigheid en dan is de terechte vraag: ‘Waarom’? Heb ik nog wat te melden na de meer dan 600 stukken die ik tussen 2007 en 2013 schreef op Inspiratie.Blog?
Ik zie om mij heen dat de wereld er sinds mijn laatste stukje tekst niet beter op is geworden; de wereld staat in brand (letterlijk en figuurlijk), of overstroomt door de stijgende zeespiegel, terwijl de sociale en economische verhoudingen tussen arm en rijk, kansarm en kansrijk, allochtoon en autochtoon harder en groter dan ooit zijn. Ondertussen zijn in ooit-democratische en liberale landen, semi-dictatoriale regimes met populistische leiders aan de macht. Vandaag nog kopt de Volkskrant (13/2/2020): Wraakzuchtige Trump krijgt steeds meer autoritaire trekjes.
Een sudderende woede en gevoel van onmacht over de teloorgang van onze wereld, rommelt al langer diep in mij en toen ik eind 2019 in een afgeladen Laurenskerk in Rotterdam voor de uitvaart van een klasgenootje van de lagere school zat, moest ik denken aan een boekje dat ik ooit las, ‘The last Lecture, Achieving Your Childhood Dreams’, en ik vroeg me af ‘wat voor nuttigs doe ik nou eigenlijk met mijn talent?’. Mijn klasgenootje van ooit was arts geworden en had als hoogleraar Multiple Sclerose in het leven van 1000-en mensen wat betekent. Ze waren bijna allemaal gekomen voor zijn afscheid en tussen al die mensen in de kerk voelde ik me klein en nietig.
Ik had dat boekje ooit gelezen in de vroege Herfst van 2008 en schreef toen al eens een uitgebreid blog over de auteur, Randy Pausch, een professor van Carnegie Mellon University, die vlak voor zijn overlijden ten gevolge van kanker, een ‘Last Lecture’ gaf over de zin van het leven. Een van zijn lessen die was blijven hangen: ‘je moet je dromen van toen je kind was, proberen waar te maken, voor een echt gelukkig leven’.
En terwijl ik daar in de Laurenskerk zat, vroeg ik mij dat af? Wat is er gebeurd met de jonge Paul, die 16 was en kinderarts wilde worden; die eindexamen VWO met Natuur-, Wis- en Scheikunde deed, terwijl hij dat niet echt goed kon en die drie jaar op rij, tevergeefs, probeerde in te loten om Geneeskunde te gaan studeren? Hoe was die droom achter de horizon verdwenen?
Nu is het niet meer heel realistisch dat ik nu, bijna 57, alsnog Geneeskunde ga studeren; dan ben ik kinderarts tegen de tijd dat ik mijn AOW krijg, maar in de afgelopen jaren heb ik mij ook bewezen als een scherpe geest met een brede belangstelling en een gave om met mijn verhalen anderen bevlogen te maken en te inspireren.
Laat ik die sluimerende woede over de situatie in de wereld en de droom van de jonge Paul om iets zinvols te doen, combineren in verhalen die helpen de wereld weer een beetje in de goede richting te bewegen.
… en dan bedoel ik niet het soort ellende als in dit plaatje, maar eerder die andere soort ‘ellende’. Want in essentie zijn er maar 2 soorten ellende; de ellende die je overkomt en waar je zelf niks aan kunt ‘veranderen’ (het plaatje) en de ellende waar je zelf in blijft zitten en waar je wel wat aan kunt doen of had kunnen doen.
Er zijn 2 soorten stoer; de soort stoer die het beste gekenschetst kan worden als ‘spierballentaal’ waarbij het erom gaat wie de grootste heeft (‘…. gevangen’) en het soort stoer waarbij het stoer is door wat je doet en waar je voor staat … 
Kent u Edmond Haraucourt? Nee? Wees gerust, ik ook niet! 
