23/07/20 13:02 Filed in:
Inspiratie
Recent kreeg ik de vraag hoe een Vested-Outsourcingscontract past bij de S.M.A.R.T.-methode?
In veel transactionele deals zien we inderdaad het S.M.A.R.T-framework om succes of falen te bepalen. Veel managers smullen van de S.M.A.R.T.-methode omdat het lekker concreet is en je er gemakkelijk op kunt (af-)rekenen. Het is namelijk:
S - Specifiek
M - Meetbaar
A - de A van ‘Haalbaar’ (Achievable)
R - Realistisch
T - Tijdig
Maar als je niet een heel simpel proces of applicatie outsourct, maar een ’shared dream & ambition’ inhoud wilt geven, past dit dan wel?
Vaak wordt een Vested-contract vergelijken met de droom om Mt . Everest te beklimmen, en als je dat voor ogen hebt, passen S.M.A.R.T-metrics dan wel? Met name "A" (Haalbaar) en “Realistisch" en "Tijdig” wringen.
Ik zal dat nader uitleggen.
Er is veel onderzoek gedaan naar de kracht van B.H.A.G.S. (Big Hairy Audacious Goals) en als we de analogie gebruiken van Mt. Everest beklimmen, dan weet je zeker dat als je niet mikt om op de top te staan, ga je er nooit komen. Als je die ambitie gaat ontrafelen in S.M.A.R.T.-indicatoren, ga je de datum vastleggen dat je op de top staat (zelfs als het op die dag storm en sneeuwt), ga je er per definitie van uit dat het haalbaar is (en dus onzinnige levensbedreigende risico’s nemen) en ga je het aantal te zetten stappen en de te nemen route vastleggen om het ‘Realistisch’ te kunnen plannen.
Waarschijnlijk eindigt op die manier niemand op de top en zijn er in Kamp 3 al doden te betreuren, want soms sneeuwt het en moet je tijd aan het schema toevoegen. En net als in het echte leven “shit happens" (ziekte / materiaalpech of wat dan ook) of is het weer gewoon te gevaarlijk. Simpel gezegd, misschien moet je genoegen nemen met het uitzicht vanaf het derde kamp naar de top en omkeren. Maar als je niet voor de top was gegaan, zou je er zeker nooit komen.
Zo kan het ook dat u onderweg onverwacht lawines tegenkomt of dat er onverwachte spelonken op de route zitten, die voor vertraging en omleiding zorgen. Moeten u of uw sherpa’s dan worden bestraft voor deze omleiding als dit een goede beslissing is?
De ervaring van veel Vested-contracten leert dat teams die GROOT denken en een lang tijdsbestek hebben (doorgaans minstens 3 - 5 jaar) uiteindelijk betere resultaten behalen omdat het mensen uitdaagt om niet incrementeel te denken en echte ondernemersgeest creëert.
Neem als voorbeeld het Rocky Flats Closure-project (het sluiten en ontmantelen van een Kerncentrale) van het US Department of Energy en de aannemer Kaiser-Hill. Toen ze hun contracts-onderhandelingen begonnen, deden drie onafhankelijke adviesbureau’s een kosten-baseline die aangaf dat het $30-40 Miljard zou kosten en minimaal 50 jaar zou duren om de kerncentrale veilig op te ruimen en te sluiten.
De DoE en Kaiser-Hill sloten een contract zonder tijdslijn en zonder kosten-raming, maar met een gezamenlijke ambitie en met incentives voor beide partijen om die ambitie te realiseren (veilig en zo snel en kostenefficiënt mogelijk sluiten). 10 Jaar en $7 Miljard later is de kerncentrale dicht!
Als ze als doel 10 jaar en $7 Miljard hadden vastgelegd, zou niemand dat als haalbaar of realistisch hebben gevonden, maar de gezamenlijk droom creëerde een omgeving die hen in staat stelde te bloeien en het ‘onmogelijke’ te realiseren.
Dus niet SMART maar SMARTer …..
CHANGING THE WORLD, ONE STORY AT A TIME …….
Paul, bevliegeraar!
Tags: Vested, KateVitasek, Outsourcing, WinWin, KPI, SMART, BHAG
17/07/20 22:03 Filed in:
InspiratieEen belangrijk principe onder een Vested-contract is ‘Integriteit’. Iedereen voelt precies wat je bedoelt, en natuurlijk helemaal als je zelf altijd integer bent, maar ook als je dat niet (altijd) bent, weet je precies wanneer je dat niet bent.
Maar probeer het maar eens eenvoudig uit te leggen ……. Deze quote vat het eenvoudig samen:
Of zoals we het thuis zouden zeggen: ‘het juiste doen als niemand kijkt …’
CHANGING THE WORLD, ONE STORY AT A TIME …….
Paul, bevliegeraar!Tags: Vested, Integriteit
12/07/20 18:46 Filed in:
Inspiratie
Soms lees je wat en dan denk je, “zo moeilijk kan dat toch niet zijn?”, maar realiseer je je ook direct dat het voor sommigen nog best lastig is. Zo kwam ik toevallig vandaag dit tegelwijsheidje tegen …
…. en realiseerde me ineens twee dingen: (1) dit is inderdaad voor sommigen nog steeds knap lastig … en (2) ik heb geen idee wie Doris Kearns Goodwin is.
Ze blijkt een Pulitzer Prize-winnende geschiedkundige te zijn, die al meer dan 50 jaar onderzoek doet naar de eigenschappen en kwaliteiten van goede leiders en focust haar research met name op de Presidenten van America.
En hoog op haar lijstje staan twee dingen, namelijk het verbeteren van ideeën door debat vanuit verschillende perspectieven (leestip is zeker ‘Group Think/Pig’s Bay’ over hoe dat fout kan gaan als er geen verschillende meningen zijn) en het creëren van een cultuur waar er geen angst is om je mening te uiten (tot aan de hoogste echelons).
Zelfs vandaag de dag is dat in sommige organisaties niet vanzelfsprekend en kom je CEO’s tegen die alleen maar de bevestiging van hun eigen idee zoeken en elk debat bij voorbaat platslaan; de dictatoriale-leider.
Zoals met elke dictator, is de enige troost dat het vaak uiteindelijk slecht met ze afloopt …..
CHANGING THE WORLD, ONE STORY AT A TIME …….
Paul, bevliegeraar!
Tags: Leiderschap, GroupThink, JFK
