18/02/20 13:30 Filed in:
Informatie
Vested? Ja, als nieuw model voor (Out-)Sourcing!
Tot voor kort was ‘Vested’ een vrij onbekend model dat in de US is ontwikkeld en vooral door Prof. Kate Vitasek wordt gepromoot en wat in Europa lastig voet aan de grond leek te krijgen. Er zijn weinig (IT-)contracten op deze grondslag maar nu zelfs een hardliner als McKinsey het gaat omarmen lijkt de tijd rijp voor de Vested-revolutie! Vanuit mijn recente hands-on ervaring met een grote IT-outsourcing op Vested-basis en als Certified Deal Architect lijkt het mij nuttig de Vested-way-of-thinking wat nader toe te lichten.
Wat is Vested? Win-Win wil toch iedereen ook nu al?
Wij gaan voor de ‘win-win’, roepen klant en leverancier al gauw in koor, of we gaan voor ‘echt partnership’! Maar de onderliggende contracten staan bol van boetes en prijsmodellen die inherent perverse prikkels in zich hebben. Vaak heb je als leverancier alle belang bij meer te leveren, zonder dat het meerwaarde heeft of de status-quo zo lang mogelijk in stand te houden. Want waarom zou je de klant aanbevelen te kiezen voor een SaaS-oplossing of naar Azure of AWS te migreren, als alles lekker staat te zoemen in je eigen datacenter? Vested wil hier een einde aan maken; het neemt alle perverse prikkels weg en laat klant en leverancier alleen geld verdienen als het voor beiden echte waarde heeft. Maar dan verdient de leverancier ook ver boven het marktgemiddelde!
Nobelprijswinnaar Professor John Nash toonde ooit al aan dat echte win-win alleen tot stand komt als beide partijen niet hun eigen belang, maar het gezamenlijke belang bovenaan stellen. In een Vested contract gaan beide partijen op grond van zijn theorie een soort ‘joint-venture’ aan zonder dat ze kapitaal storten of aandelen in elkaars bedrijven kopen. Het voelt als trouwen onder huwelijkse voorwaarden; je wilt van elkaar houden maar het ook goed regelen.
Het door de Universiteit van Tennessee ontwikkelde model geeft de leverancier alleen dekking voor zijn kostprijs bij ‘gewone dienstverlening’ en uitzonderlijk hoge marges (‘incentives’) als hij de gezamenlijke business-doelen realiseert. Deze business-doelen zijn nadrukkelijk gezamenlijke business-doelen, waarbij beide partijen waarde met elkaar realiseren (voor de één lagere kosten en tegelijkertijd voor de ander meer relatieve marge) bij het behalen van dat doel; bijvoorbeeld het verlagen van de run-kosten voor de klant door het automatiseren van CI/CD-pipelines in Landing Zones op publieke clouds.
Het idee is, dat als je als leverancier volledig meedeelt in de baten van de klant (bijvoorbeeld door 50/50 het voordeel van het verlagen van de run-kosten te delen), harder zult mee-duwen deze te realiseren. Dit betekent wel dat partijen elkaar echt moeten vertrouwen en beiden waarde moeten zien in de gezamenlijke business-doelen. Dit betekent ook dat je als leverancier bereid moet zijn je boekhouding open te gooien en te laten zien wat je echte kostprijs is, wat je inkoop-marges en kick-backs zijn op publieke clouds en/of licenties. Dit is voor menig leverancier een hele ongemakkelijke stap.
Dit brengt mij tot ‘het proces’. Als leverancier gooi je niet zomaar je boekhouding open voor een potentiële klant en als klant kun je niet zo maar beloven aan een potentiële leverancier dat je dubbele marktmarges gaat betalen voor bijzondere prestaties. Je moet hiervoor samen een zorgvuldig en langdurig proces doorlopen om tot een Vested-contract te komen.
In de praktijk betekent dit dat partijen een proces ingaan van een 6 maanden durende ‘verloving’, waarbij de relatietherapeut al vanaf dag 1 aanwezig is. De huwelijkse voorwaarden moeten evenwichtig, wederkerig, redelijk, eerlijk en gezamenlijk gedragen worden.
Samen met een onpartijdige derde beginnen de partijen zo aan hun Vested-reis. Tussen de leverancier en de klant wordt een core-team samengesteld, bestaande uit een gelijk aantal personen van beide partijen en met op gezette tijden de aanwezigheid van de CIO, CFO en CEO om de tussenresultaten te valideren. De teams beginnen (net alsof ze de constituerende vergadering van de imaginaire joint-venture zijn) met de ‘shared vision’, de ‘desired behaviors’ en de ‘desired outcomes’ te expliciteren en te doorleven. Aanvankelijk heeft dat een hoog ‘Kumbaya, My Lord’-gehalte en dit leidt tot reacties als: ‘kom nu maar door met de echt belangrijke zaken’ (zoals het prijsmodel). Gaandeweg blijkt dat het lang stilstaan bij deze onderwerpen leidt tot beter begrip van elkaars doelen, elkaars bedrijfsvoering en wordt hiermee in de team de basis gelegd voor een gezonde relatie op basis van echt vertrouwen. De twee teams worden langzaam één team dat samen voorwaarden bedenkt waar beiden beter van worden. Of zoals Professor Vitasek zegt: ‘How can we grow the pie, instead of just splitting it?’
Vanuit dit gezamenlijke startpunt definiëren de teams als één team, in de daaropvolgende maanden, alle vervolgdelen van het contract:
Een belangrijk punt in het Vested proces is, dat er niet onderhandeld wordt; op de allereerste dag leggen beide partijen hun ‘walk-away’ grenzen op tafel (in Vested termen ‘guardrails’) en accepteren beide partijen over en weer deze ‘guardrails’ (of natuurlijk niet, maar dan eindigt op dag 1 het proces).
Het ligt voor de hand dat als leverancier de te behalen marge een belangrijke guardrail is. Zeker als je de gewone dienstverlening tegen de echte kale kostprijs levert, of zoals Kate het zegt ‘the cost is the cost-of-the-cost’; dus geen verborgen up-lifts en een 100% transparante open-calculatie.
Als er eenmaal afspraken zijn gemaakt over deze guardrails, valt er daarna niks meer te onderhandelen en is het maken van afspraken relatief eenvoudig.
Na 6 maanden ligt er dan een evenwichtig, eerlijk en geheel wederkerig getekend contract waarin helder is beschreven hoe partijen samen de shared-vision (et al) gaan realiseren; er is een business-model, een prijs-model en geen scope ….
Even wennen maar zelfs McKinsey kan het …..
CHANGING THE WORLD, ONE STORY AT A TIME …….
Paul, bevliegeraar!
Tags: Vested, McKinsey, WinWin, KateVitasek, JohnNash
